Концепции качества

Системные концепции качества в разных странах

1.  Общий обзор проблемы

2.  Японский подход к вопросу качества

3. Американские системные концепции качества

4. Отечественный подход к системам качества

Общий обзор проблемы

Для решения проблем качества за рубежом действуют системные кон­цепции, ориентированные на организацию управления производством, вне­дрение новых методов контроля и управления качеством, обеспечения каче­ства, безопасности, создания новой культуры производства, мотивацию про­изводства и т. д.

Крупный американский специалист Ф. Кросби, давая обзор положению, сложившемуся в области качества продукции в некоторых странах и регио­нах мира, отдаёт должное результатам в области качества, полученным в Японии, которая стала источником новых идей и программ. Каждый год Япония предлагает очередной набор инструкций и методических документов, нередко воспринимаемых в мире как «панацея от всех бед».

Наряду с Японией больше, чем когда-либо, уделяют внимание качеству своей продукции Южная Корея, Гонконг, Тайвань и др. страны. Эти страны выучились работать без потерь. Если им нужно 10 изделий, они выпускают ровно 10. Западный мир всё ещё делает, по крайней мере, 13 изделий, чтобы получить 10 - требуемого качества. «Однако, и это большой прогресс по сравнению с 20-ю изделиями», - замечает Ф. Кросби.

В североамериканском регионе в основном мыслят узко технически, ори­ентируясь, чаще всего, только на контроль качества и отбраковку и плохо разбираются в практических вопросах.

По мнению Ф. Кросби, страны Западной Европы на несколько лет отстали от США и Канады в решении проблемы качества. Однако в Великобритании и Франции позиции руководства фирм быстро меняются. Германия и Сканди­навские страны давно завоевали репутацию лучших в мире в области качест­ва из европейских стран. Они обычно поставляют продукцию, которая отве­чает высоким требованиям, но в большинстве случаев это является результа­том тщательного контроля, выбраковки и переделки, что делает продукцию более дорогостоящей. Сейчас начали говорить о предупреждении дефекта, но руководству фирм трудно осознать, что именно оно должно разрабатывать необходимую для этого политику.

Согласно Ф. Кросби следует отказаться от Только контроля и перейти к Формированию качества. С его точки зрения, 3 вещи требуют постоянного внимания управляющего любой фирмы: Финансы, связи н качество.

Ф. Кросби формулирует 4 правила, способствующие, по его мнению, ре­шению проблемы качества:

-  необходимо выработать чёткую и честную политику в области качества и довести её до сознания каждого сотрудника фирмы:

-  все сотрудники должны научиться работать без дефектов:

-  требования, включаемые в программу качества, подлежат неукосни­тельному выполнению, менять их можно только в сторону ужесточения;

-  компромиссы исключаются, колебания, отклонения и т. д. не допуска­ются.

В настоящее время и в ближайшей перспективе качество должно рас­сматриваться с точки зрения одной постоянной характеристики: Способности Продукции участвовать в конкурентной борьбе.

2. Японский подход к качеству

Известный японский учёный «патриарх» проблемы качества - К. Исикава так обрисовал этапы поиска путей эффективного развития экономики Япо­нии в послевоенные годы.

Сразу после войны усилия промышленников были направлены на исполь­зование традиционного восточного трудолюбия японцев, то есть Был вы­бран путь роста экономики за счёт повышения производительности тру­да наемных работников.

В течение 3-5 лет имел место довольно активный рост экономики. Затем производительность труда стала снижаться, темпы роста замедлились. Стало ясно, что дальнейшее ускоренное развитие общественного выбранным путем обеспечить невозможно.

В этот период в Японии обратились к европейскому пути - то есть К инвестициям в новые отрасли промыш­ленности, к обновлению основных фондов промышленности на более Высоком технологическом и организационном уровне. На этом пути эко­номика Японии успешно развивалась ещё 5-10 лет. Затем картина повтори­лась: темпы развития замедлились.

И тогда в 50-60-х годах Во главу угла была поставлена проблема каче­Ства.

Это стало возможным благодаря деятельности Э. Деминга - «американ­ского наставника по качеству», «отца японского чуда». Она была тесно свя­зана с развитием качества в японской промышленности. Всё началось с того, что в 1948 г. в Японии была создана Исследовательская группа по контролю качества, состоящая из инженеров промышленных компаний, правительст­венных служащих и университетских учёных в области инженерии и стати­стики. Ею был организован постоянно действующий Семинар по контролю качества, на котором Э. Деминг начал проводить занятия по обучению япон­цев составлению статистических обзоров. Предложенные им методы стати­стического контроля качества произвели переворот в сознании японских ин­женеров и менеджеров и были быстро ими восприняты. Э. Деминг призывал менеджеров обращать при­стальное внимание на проблемы вариабельности в производстве и их причи­ны их возникновения, концентрировать внимание на идентификации и отде­лять «специальные причины» изменчивости продукции от «общих причин». Специальные причины по Демингу связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины, такие как дефектное сырьё, присущи различным операциям.

Однако лекции Э. Деминга и его работы не ограничивались статистиче­скими методами. Он призывал японцев принять системный подход к реше­нию проблем. Этот подход стал позже называться как «Цикл Деминга» или PDCA (Plan, Do, Check, Action) - «план, осуществление, проверка, действие». Он также побуждал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Э. Деминг убедил Японию к внедрению современных методов исследова­ния потребительского рынка.

Таким образом, лекции Э. Деминга и его работы в Японии в конце 40-50-х годов следует рассматривать как вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе на основе развития качества в япон­ской промышленности. Японцы стали активно и широким фронтом организовывать работу по повышению качества всех видов выпускаемой продукции. С тех пор эконо­мика Японии развивается высокими темпами и весьма устойчиво.

Профессор К. Исикава проиллюстрировал на примере своей страны объ­ективную закономерность периодической смены экономического двигателя на разных стадиях развития производственных сил и показал, что наиболее устойчиво современная экономика развивается при условии, когда повыше­ние качества продукции становится задачей производства. Центр тяжести конкурентной борьбы переместился в сторону высокого качества продукции. Нынешнее положение на мировых рынках подтверждает этот вывод. Сейчас продаётся и покупается продукция только высокого качества по достаточно умеренным ценам. Низкокачественные изделия не находят сбыта даже по демпинговым ценам.

Профессор К. Исикава считает потребителя движущей силой в процессе обеспечения качества и подчёркивает важность «ненавязчивого включения» его в этот процесс уже на стадиях конструирования и производства. Всё на производстве, по мнению Исикавы, необходимо оперативно приспосабливать к изменяющимся требованиям потребителя. Центральным вопросом для Исикавы является вовлечение всех сотрудников фирмы в процесс обеспече­ния качества - от управляющего до рабочего.

В целом японская философия качества базируется на принципе «системной интеграции», то есть интеграции таких факторов, как планирование качества, затраты на его обеспечение и производство.

Системность подхода к управлению качеством предполагает, что:

-  объектом управления в системе служит процесс формирования качест­ва продукции на всех уровнях ее создания и эксплуатации;

-  в основе разработки системы лежит анализ процесса формирования ка­чества и совокупности внутренних и внешних факторов воздействия на дан­ный процесс;

-  цели и задачи системы, в соответствии с которыми строится её органи-зационная структура, тесно увязываются с общими целями и стратегией фирмы.

Переход японских фирм На систему производства продукции «точно В Срок» Обеспечивал производство изделий в точно запланированное время для их сборки, а также производство деталей из поставленного материала строго но графику.

Впоследствии японские фирмы от использования системы «точно в срок» перешли к разработанной в последнее время сис­теме «Канбан».

Основной принцип в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел, деталь поставляется к месту последующей опера­ции только тогда, когда это нужно.

«Канбан» предполагает, что каждый рабочий становится контролером ка­чества изделий, поступающих с предшествующих стадий производственного цикла. При этом сигнал О Браке поступает сразу же после его обнаружения, что практически исключает выпуск больших партий дефектной продукции. Кроме того «Канбан» допускает запуск производства лишь в том случае, ко­гда в этом возникает необходимость, а время простоя оборудования исполь-зуется для профилактического ремонта и осмотра.

В 1987 г. в связи с резким изменением производственных и социально-экономических условий национальная концепция качества под­верглась пересмотру и была сформулирована как Совокупность следующих 10 принципов:

-  контроль качества во всех подразделениях с участием всего персонала фирмы, включая высшее руководство;

-  деятельность кружков качества;

-  обучение навыкам контроля качества;

-  разработка и применение методов и средств контроля качества;

-  участие в распространении контроля качества по всей стране;

-  анализ контроля качества, в частности, президентом фирмы;

-  деятельность по обеспечению контроля качества, начиная от планиро­вания разработки и кончая сбытом и обслуживанием продукции;

-  разработка стратегического курса фирмы, включая контроль отдельных функций:

-  распространение контроля качества на внепроизводственные среды;

-  отношение к качеству и его улучшению как к фактору первостепенной важности.

Таким образом, в связи с изменяющимися социально-экономическими и производственными условиями национальная концепция качества постоянно подвергалась пересмотру. Неизменным оставалось только отношение к каче­ству и его улучшению как фактору первостепенной важности.

Новый виток современного развития проблем качества в Японии характе­ризуется развитием всеобщего контроля и обеспечения качества работы ад­министративных подразделений, торговых подразделений и подразделений, осуществляющих обслуживание клиентов фирмы, которое должно произво­дится в рамках одной системы. Качество деятельности фирмы в сфере адми­нистративной работы - управления, сбыта и обслуживания - определяется, главным образом, как качество информации об оценке и учёте претензий и потребностей в работе фирмы.

Американские системные концепции качества

Некоторое время в США считалось, что высокое качество тесно связано с высокой ценой на изделие. Однако появление на американском рынке высо­кокачественных, но недорогих товаров из Японии опровергло эту точку зре­ния, а понимание того факта, что главной идеей в борьбе за качество являет­ся возможность его использования для снижения цен и изменения рыночной ситуации, повлекло за собой радикальные организационные перемены в про­мышленности США.

И в этом велика заслуга Э. Деминга - автора варианта теории управления качеством, в которой статистические методы лишь инструмент, главное же - философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлечённость в процесс решения текущих проблем всех сотруд­ников компании, создании психологической атмосферы, искореняющей страх и обеспечивающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

Предложенные им функциональные 14 принципов-заповедей, которые, по сути, являются принципами управления, Э. Деминг рассматривал как основу преобразования американской промышленности.

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.

2.Новая философия Для нового экономического периода путём позна­ния менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

Обращаясь к менеджерам, Э. Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля В достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4.Покончите с практикой закупок по самой дешёвой цене; Вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору опре­делённого поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процесс Для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «Лидерство»; Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассматри­вать систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, Чтобы все могли эффективно работать для пред­приятия.

9.Разрушайте барьеры Между подразделениями; исследования, проек­тирование, производство и реализация должны работать вместе, чтобы пред­видеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов Для производственного персонала, таких как «нуль дефектов» или новые задания по производитель­ности. Такие призывы бессмысленны, так как большинство проблем возника­ет в системе и находятся вне возможностей работников.

11.Устраните произвольно установленные задания и количествен­Ные нормы.

12.Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; Упразд­ните почасовиков среди рабочих, управляющих и инженеров; упраздните оп­ределение годовых и других рейтингов и управление постановкой заданий.

13.Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14.Необходима приверженность делу повышения качества и дейст­Венность высшего руководства.

Существуют еще французские и немецкие системные подходы к качеству, и в принципе, они близки к вышеозвученным.

Сегодня в мире уже обсуждается проблема Создания системы всеобщего Управления качеством - TQM (Total Quality Management), А точнее ска­зать, система всеобщего управления на основе качества.

Отечественный подход к системам качества

Низкое качество многих видов отечественных то­варов, узкий ассортимент и номенклатура, черепашьи темпы роста качества не только явились материальной основой так называемого «застойного вре­мени», но и стало характерной особенностью нынешнего времени. Его сей­час называют по-разному, кто - переходным периодом к рыночным отноше­ниям, кто считает, что рыночные отношения, но стихийные, уже сложились. Но главное не в формулировании, а в сути. Если качество отечественной продукции решительно не будет улучшаться, то мы будем продавать не гото­вые изделия, как положено высокоразвитой индустриальной державе, а при­родные ресурсы, которые, как известно, имеют способность иссякать.

В условиях, когда экономическое, социальное положение предприятия и Зарплата Работающих Зависит от величины прибыли И От размера дохода, А Не от массы созданной потребительской стоимости и степени удовле­творения потребностей, не следует удивляться тому, что растут цены, что качество не улучшается, а инфляционная обстановка обостряется.

В экономической реформе, по опыту зарубежных стран, особенно Японии, неправильно задан главный ориентир - доход, прибыль. Ни то. ни другое не являются целью общественного производства. В основу реальной экономической оценки деятельности предприятий должен быть положен новый критерий - объём произведенной потребительской стоимости и степень удовлетворения потребности. Естественно, для этого нужно изменить действующий механизм образования фондов предприягия и научно обоснованную налоговую политику.

За последние годы уровень монополизации возрос. Если раньше монопо­листами было несколько министерств, то теперь ими стали многие предпри­ятия. Именно этот «демократизированный монополизм» привёл в своё время к глубокому дефициту, разрыву естественных производственных связей ме­жду поставщиками сырья, материалов, комплектующих изделий, конечной продукции, к неуправляемому и интенсивному росту цен, развитию такого явления, как бартерные сделки, свидетелями которых не так давно мы были. Авторы реформы уверяют, что монополизм будет преодолён, когда сло­жится рынок. Но мировой опыт показывает, что современные рынки «не складываются», а хорошо и продуманно организовываются.

Всем должно быть понятно, что на качество винопродукции влияют практически все аспекты хозяйственной деятельности винодельческого предпри­ятия Однако практически дезорганизация централизованного управления и развитие самостоятельности хозяйств, которая коснулась и виноградарско-нинодельческой отрасли, привели к тому, что последние стали реальными монополистами. Это, во-первых, лишило их каких-либо условий для конку­ренции; во-вторых, привело к разрыву естественных производственных свя­зей внутри отрасли. Отсутствие экономической заинтересованности в конеч­ных результатах обусловило безразличное отношение производителей поса­дочного материала, сырья и виноматериалов к тому, какого качества и по ка­кой цене будет реализовываться готовая винопродукция. Изготовители готовой винопродукции не имеют возможности непосредственно оказывать влияние на технологию и качество посадочного материала, сырья и виноматериалов. Отсюда ценовой дисбаланс, который особенно нарастает на стадии реализации готовой продукции. Торговая наценка в государственной торгов­ле имеет значительный удельный вес в оптовой цене предприятия, в связи с чем объективно складывается высокий уровень розничных цен на готовую винопродукцию, который значительно опережает рост доходов потребителя. Следовательно, производство винопродукции в конечном итоге остается в значительной степени ориентированным не на потребителя, а само на себя. В таких условиях говорить о производстве конкурентоспособной винопродук­ции. малозатратной и высокого качества, не приходится.

Необходима глубокая перестройка существующей системы производства и создание интегрированных предприятий.

В Германии, например, корпоративные объединения созданы в форме кооперативных товариществ и в виноградарско-винодельческой отрасли. В их состав входят производители сырья, виноматериалов, готовой продук­ции, научные и сбытовые организации, а также банки, взаимодействующие между собой с целью максимального удовлетворения нужд потребителя в высококачественной продукции и, как следствие, обеспечения высокого уровня прибыли.

Учитывая позитивный международный опыт, одной из возможных интеграционных форм организации отрасли в области производ­ства винопродукции могут быть корпоративные объединения, создаваемые с целью обеспечения оптимальных условий для функционирования следую­щих систем:

-  координации воспроизводства и эксплуатации сырьевых и материаль­но-технических ресурсов:

-  научного обоснования и разработки технологий производства посадоч­ного материала, винограда, виноматериалов и готовой вино продукции:

-  оптовой торговли посадочным материалом, виноградом, виноматериа-лами и готовой винопродукцией;

-  инвестиционной политики в интересах всех участников производст­венного процесса по схеме: «посадочный материал - готовая винопродук-ция»;

-  экономической политики, направленной на стимулирование всех уча­стников производственного процесса по схеме: «посадочный материал - го­товая винопродукция», в зависимости от вклада каждого в этот процесс.

Корпоративные объединения различного типа (интегрированные пред­приятия, товарищества, картели и т. п.) следует создавать на крупных пред­приятиях-производителях различной готовой продукции. Структура интег­рированного предприятия по производству готовой винопродукции схемати­чески изображена на рис. 3.

Рис. 3 - Структура интегрированного предприятия по производству готовой винопродукции

Результаты деятельности интегрированных предприятий должны удовле­творять следующим важнейшим требованиям:

-  готовая винопродукция должна быть конкурентоспособной;

-  готовая винопродукция должна выпускаться в количестве, соответст­вующем платежеспособному (оплатоспособному) спросу населения;

-  формирование цен на винонродукцию на всех этапах производства (по­садочный материал —» виноград —» виноматериал —> Готовая винопродукция) должно проходить с таким расчетом, чтобы предложение готовой винопро­дукция соответствовало платежеспособному спросу населения;

-  формирование спроса на виноматериалы, виноград и посадочный мате­риал должно осуществляться в зависимости от спроса на готовую винодель­ческую продукцию;

- расчёт цен на готовую винопродукцию, виноматериалы, виноград и по­садочный материал должен производиться регулярно в соответствии со скла­дывающейся рыночной ситуацией.

Для успешной реализации структурной перестройки отрасли необходима политическая воля руководства всех звеньев управления. Процесс улучше­ния, как известно, начинается с высшего руководства, развивается пропор­ционально степени его приверженности преобразованиям и останавливается, как только оно теряет какой-либо интерес к нему. Руководители несут ответ­ственность за успехи и неудачи, за чёткое понимание и видение стратегии деятельности возглавляемых ими подразделений на перспективу.